Finanzas corporativas para el sector real, con el flujo de caja como eje de la conversación. Entramos por la caja y nos quedamos hasta que el resultado aparece en ella.
Experiencia como CFO construida en
Una crisis de caja no es un problema financiero. Es la consecuencia de cómo se diseñó la organización: dónde se decide, con qué información y con qué incentivos.
Las ventas suben antes de que exista la estructura financiera para sostenerlas. El P&G se ve bien mientras el capital de trabajo se come el resultado.
La cifra existe en el reporte, pero no en la cabeza de quien la origina. La misma venta tiene tres cifras distintas según quién la reporte.
Por eso entramos por la caja: es el único número que no se puede maquillar y el que todo el mundo en la mesa entiende igual.
01Método
Paso 01
Leemos la empresa por sus estados financieros
De dónde viene el margen, dónde se queda la caja, qué sostiene la deuda. Sin esperar a que la contabilidad sea perfecta.
lectura financiera · del EBITDA a la caja
IlustrativoÚltimos 12 meses · millones de pesos
Margen no es caja
EBITDA sólido · caja negativa
Paso 02
Los dolores, no los síntomas
Encontramos lo que genera las ineficiencias: el proceso, la decisión y la persona que los origina. No el síntoma del reporte.
diagnóstico · del síntoma a la causa
IlustrativoSíntoma
La cartera pasó de 60 a 92 días.
Proceso
La factura sale 12 días después del despacho.
Decisión
La comisión se paga sobre la venta, no sobre el recaudo.
Dueño
Dirección comercial · meta: 65 días.
Paso 03
Nos quedamos hasta que el valor se materializa
Comités, ritmo de información y un dueño por frente. El plan no se presenta: se ejecuta.
comité de tesorería · semana 14
IlustrativoCartera: de 92 a 71 días
En metaInventario de baja rotación
En riesgoReperfilamiento de deuda
En metaCosto fijo sin producción
Requiere decisiónCaja liberada
$2.270M
+$1.450M cartera · +$820M inventario
Ciclo de conversión de caja
87 días
−31 días frente a la línea base
Punto de entrada
La caja.
Es el único número que no se puede maquillar y el que todo el mundo en la mesa entiende igual.
Punto de salida
Una sola aritmética aceptada.
Un dueño por frente y una meta medible que la organización reconoce como propia.
02Qué ofrecemos
Tres frentes de trabajo, un mismo eje: la caja. La tecnología llega después, cuando las palancas ya están claras.
01
La operación financiera del día a día, con la caja en el centro.
Tesorería
Proyección de caja, comité de tesorería y relación bancaria.
Capital de trabajo
Cartera, inventario y proveedores: dónde se atrapa la caja.
Costos y rentabilidad
Por unidad de negocio, canal o cliente, según lo que el dato permita.
02
Perfil de endeudamiento alineado con la capacidad real de pago: plazos, costo y covenants.
Reperfilamiento
Cuando la estructura ya no calza con la generación de caja.
Negociación con la banca
Directa, con los números preparados y defendibles.
03
Cuánto vale la empresa y bajo qué supuestos.
Debida diligencia
Lo que el comprador va a preguntar, resuelto antes.
Estructuración y acompañamiento
Durante todo el proceso de compra o venta.
Impulsamos la transformación
Entramos por el resultado: caja, margen y estructura de la compañía.
Identificamos qué mover primero y cuánto vale moverlo.
Con las palancas claras, la tecnología las ejecuta a escala y sostiene la eficiencia.
03La pregunta de junta
¿El capital invertido en este negocio genera retornos por encima de su costo?
El EBITDA no la responde: ignora capital de trabajo y CAPEX. Nosotros entramos por ahí.
01
Se puede crecer, facturar y reportar utilidad mientras la caja se deteriora todos los meses.
02
Cartera, inventario y proveedores: ahí queda atrapada la caja que el P&G nunca muestra.
03
Cuántos días pasan entre pagar el primer peso y cobrarlo. Ese número gobierna la deuda.
04
La estructura no se detiene cuando la operación sí. Es la fuga más silenciosa.
Rigor · KPIs que nos gustan
Es comparar lo que la empresa gana contra lo que le cuesta el capital que usó para ganarlo. Una empresa puede crecer y reportar utilidad, y aun así destruir valor cada año.
Qué es
Retorno de caja sobre el capital invertido a valor de reposición.
Qué decide en junta
Si es menor al WACC, cada peso reinvertido destruye riqueza.
Regla interna. Ninguna conclusión se presenta sin al menos dos indicadores independientes que la sostengan.
Cómo se usa. Cada indicador entra a comité con semáforo y una acción asociada, no solo como cifra de reporte.
04El valor del dato
Hoy · El problema
Ventas de agosto, según quién responda
Comercial
$4.460M
Contabilidad
$4.218M
Planta
$3.907M
Con Valtross · Qué hacemos
Ventas de agosto · una sola fuente de verdad
$4.218M
Ordenamos
Una sola fuente de verdad por cifra. La operación y la contabilidad hablan igual.
Automatizamos lo frágil
Cierres, conciliaciones y reportes que hoy se rehacen a mano cada mes.
Usamos IA si el volumen supera al equipo
Cruces de bases, lectura rápida y más escenarios de los que da la mano.
Comités que deciden con información vigente, no con el cierre del mes pasado — y un equipo que sabe leerla sin depender de nosotros.
05Trabajo entregado
El punto de entrada casi nunca es el hallazgo final. Por eso el diagnóstico va primero y el catálogo, después.
Caso 01
Nos buscaron por
Normalizar su proceso financiero.
Lo que encontramos
Hoy acompañamos su proceso de venta (M&A).
Caso 02
Nos buscaron por
Flujo de caja y capital de trabajo.
Lo que encontramos
Faltaban datos: intervenimos la cadena de abastecimiento y el ERP.
Caso 03
Nos buscaron por
Alivio de deuda.
Lo que encontramos
Reperfilamiento negociado y presentado a la banca.
Caso 04
Nos buscaron por
Definir la estrategia.
Lo que encontramos
El reto real era la disciplina de ejecución comercial.
Caso 05
Nos buscaron por
Entender su costo de importación.
Lo que encontramos
La tasa de cambio embebida distorsionaba el margen.
Caso 06
Nos buscaron por
Bases contables dispersas y sin cruzar.
Lo que encontramos
Ordenarlas abrió la puerta a un modelo de precio confiable.
Confidencialidad: ningún caso se asocia a un nombre de cliente.
06Para quién
Sector real
Manufactura, consumo, logística, retail y salud. Donde la caja se juega en la planta, con el cliente y con el proveedor.
Junta y gerencia
Juntas directivas, gerencias generales y financieras que necesitan una sola aritmética aceptada por todos.
El momento
Cuando las ventas suben antes que la estructura, la deuda aprieta o la utilidad no aparece en la caja.
Por qué Valtross
Una comparación franca.
07Cómo arrancamos
Valtross persigue el número y el resultado, pero también hace que los cambios ocurran dentro de la organización.
Etapa 1 · Semanas
Dos vías en paralelo: la financiera, que entra por la caja, y la de procesos, que se valida con quien lo vive.
Entregable · Hito
Una sola aritmética aceptada, un dueño por frente y una meta medible que la organización reconoce como propia.
Etapa 2 · Meses
Cada cifra se le devuelve al dueño del proceso que la origina. Controlamos la ejecución y perseguimos el número.
Cada cifra se le devuelve al dueño del proceso que la origina.
08Quién lo hace
Fundador · Estrategia y cultura
Veinte años como CFO y CEO en el sector real colombiano, en compañías bajo tensión financiera real.
Sabe llevar a una organización a sostener la decisión, no solo a firmarla.
Tesorería y planeación financiera
Gestión de caja día a día: comités de tesorería, cobranza, relación bancaria y control de deuda.
Construye el puente entre el presupuesto que se aprueba y el forecast que realmente se cumple.
Ciencia y tecnología
Físico y matemático, con experiencia en modelos de lenguaje (LLM) y desarrollo de software.
Traduce el rigor cuantitativo en herramientas que el equipo financiero opera todos los días.
“No es banca de inversión tradicional. La fundé yo, después de veinte años tomando las decisiones de caja, de gente y de estrategia desde adentro de las compañías — no asesorándolas desde afuera.”
Diego Moreno
Fundador
Compromiso. Planeamos, ejecutamos y nos quedamos hasta que el resultado aparece en la caja.
Experiencia como CFO — finanzas en el piso
A quién acompañamos hoy
Logística integral
Tesorería y capital de trabajo
Costeo y rentabilidad
Costo de importación
Datos y precio
09Preguntas
Empecemos
Un levantamiento sin propuestas: datos y accesos, desglose financiero, procesos y plan. Cuando entendemos el número, proponemos cómo moverlo — y nos quedamos hasta que se mueve.
Elevamos el valor. Ayudamos a transformar tu compañía.